Publié le 18/06/2024 par Articque | Mis à jour le : 15/07/2024 | 14 min de lecture
Sujets : Performance commerciale, Sectorisation
Pourquoi les laboratoires pharmaceutiques doivent soigner leur sectorisation
L’activité commerciale des laboratoires pharmaceutiques repose sur les délégués, visiteurs ou agents de liaison avec l’ARS (Agence Régionale de Santé). Leurs actions doivent évidemment suivre la stratégie de l’entreprise et répondre à une organisation précise mais non rigide pour s’adapter aux fluctuations dans un marché très concurrentiel.
La sectorisation est alors un indispensable qui doit intégrer différents paramètres pour permettre une croissance du chiffre d’affaires et des parts de marché en même temps que le bien-être au travail.
Articque, qui fournit à ses clients des outils puissants de sectorisation, a mené une enquête pour savoir quelles étaient leurs attentes par rapport à leur sectorisation. Plusieurs tendances se dessinent :
- Attribuer un potentiel équivalent à chacun pour que tout le monde parte avec les mêmes bases et proposer ainsi des objectifs cohérents et atteignables ;
- Eviter d’avoir des zones blanches pour que l’intégralité du territoire soit couverte. Ne pas laisser de territoire à l’abandon, ce qui crée de la frustration chez les clients de ces zones et offre à la concurrence la possibilité de prendre de nouvelles parts de marché ;
- Fixer des objectifs atteignables qui ne soient pas seulement issus du siège mais en lien réel avec le terrain ;
- Limiter les frais de déplacement et l’empreinte carbone tout en assurant un chiffre d’affaires supplémentaire et en couvrant mieux le territoire pour gagner des parts de marché à la concurrence.
Les objectifs de la sectorisation sont vitaux pour l’entreprise : elle doit donc être menée avec une attention toute particulière pour éviter des pièges.
La sectorisation : un indispensable pour les laboratoires pharmaceutiques
La sectorisation est un indispensable pour les entreprises du domaine de la pharmacie ou parapharmacie : elle permet d’optimiser l’allocation de territoires aux visiteurs médicaux et délégués, de faire en sorte que chacun dispose d’un parc clients et prospects équivalent de façon à avoir des objectifs cohérents et atteignables. C’est aussi le moyen de s’assurer qu’ils passent plus de temps en visites que sur la route.
Quoi prendre en compte pour mener à bien une sectorisation ?
Pour établir (ou mettre à jour) une sectorisation, il faut bien sûr utiliser les données de chiffre d’affaires, de potentiel, de parts de marché…. En un mot toutes les données issues de l’activité et présentant une dimension spatiale. Car rien de mieux que la cartographie pour représenter une sectorisation. En plus des données internes, on peut associer des données externes issues de l’INSEE ou des bases de données d’entreprises pour établir des comparaisons ou analyser des potentiels.
« J’utilise cet outil de cartographie dans le cadre d’une réflexion stratégique. Je réalise des Atlas interactifs pour de l’équilibrage de sectorisation des visiteurs médicaux. Grâce au module sectorisation automatique, je peux créer, modifier ou supprimer des secteurs pour obtenir un découpage territorial équilibré et optimisé. La dimension géographique me permet de tester et de comparer plusieurs hypothèses de répartition territoriale, ce qui m’aide dans ma prise de décision. »
Julien Ohlmann, responsable de l’efficacité opérationnelle, Astellas France
Il faut donc mettre toutes ces données en cohérence avec les fonds de carte qui serviront de support à leur représentation. Au niveau européen, travailler avec les fonds de carte Bricks, en France, avec les UGA 509 (pour les plus anciens référentiels) et les UGA 746 (pour la majorité), en précisant un niveau de définition plus ou moins avancé, et les données GERS.
Une fois les données et les fonds de carte réunis, il ne reste plus qu’à réaliser sa sectorisation !
Les conséquences néfastes d’une sectorisation mal menée
La sectorisation est primordiale pour garantir que chaque personne sur le terrain ait des objectifs atteignables. S’ils sont décorrélés de la réalité et du territoire, l’entreprise court le risque de voir augmenter le niveau de frustration chez les visiteurs et délégués et en conséquence, le turnover. Les corolaires du turnover sont la nécessité de recruter, de former puis d’attendre que les personnes nouvellement embauchées soient en pleine capacité…. Et durant cette période intermédiaire, le chiffre d’affaires ne pourra être maintenu.
Représentation d’une sectorisation commerciale
Chaque commercial doit avoir une charge en adéquation avec sa fonction et les attentes qui lui sont fixées (différentes pour un junior ou un senior). Il doit aussi pouvoir visiter ses clients (distance et/ou temps d’accès défini et cohérent) pour passer plus de temps en rendez-vous que sur la route (temps de travail improductif pour l’entreprise).
Il faut également faire attention à bien couvrir l’ensemble du territoire pour ne pas générer d’insatisfaction chez les clients rarement visités et laisser ainsi la priorité à la concurrence.
Une bonne sectorisation doit donc fournir des conditions favorables à l’ensemble des acteurs du terrain.
Les vertus cachées d’une bonne sectorisation
En attribuant à chaque commercial un territoire facile à couvrir, on lui évite de passer son temps sur la route et on lui assure un bon ratio vie privée/vie professionnelle. Ces conditions favorables l’aideront à être équilibré et à s’investir dans son travail.
Comme on l’a vu précédemment, une sectorisation équilibrée doit être la garante de l’équité dans l’équipe : il faut que chacun ait à sa disposition les mêmes éléments et remplisse les mêmes objectifs, sinon on risque sentiment d’injustice, frustration et tension dans l’équipe. Un des objectifs essentiels est de limiter le turnover et conséquemment les frais de recrutement, formation, …
Enfin, des secteurs cohérents et bien pensés permettent aussi de limiter les charges : s’ils passent moins de temps sur la route, les visiteurs et délégués seront plus efficaces en nombre de contacts et les frais annexes (essence, …) diminueront pour faire baisser le coût associé à chaque visite.
Ces 2 approches sont aussi bénéfiques dans le cadre de la RSE : une bonne organisation garantit le bien-être au travail, la diminution des coûts liés au transport, aux nuitées, etc et fait baisser l’empreinte carbone.
Une bonne sectorisation est donc indispensable pour obtenir une meilleure efficacité sur le terrain et gagner des points de chiffre d’affaires et des parts de marché supplémentaires.
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Réussir sa sectorisation : les étapes pour y parvenir
Les critères à prendre en compte
Le point fondamental est de parvenir à une bonne répartition du potentiel des secteurs, en fonction de la stratégie de l’entreprise (trouver de nouveaux clients, travailler le parc existant, …).
Il faut s’appuyer sur les informations disponibles dans le CRM et prendre en compte les éléments sur les gammes de produits ; ainsi pour des produits spécifiques à destination des personnes âgées ou des produits infantiles, il est très utile de s’appuyer sur des données complémentaires socio-démographiques (directement à disposition dans les solutions Articque). On peut ainsi croiser données d’entreprises et données sociétales pour avoir une bonne vision du territoire, définir une stratégie efficace et bien cibler les actions.
Il est aussi indispensable de tenir compte de l’historique de l’entreprise et des éléments cachés que les directeurs régionaux ou le SFE peuvent connaître, tels que :
- Les affinités des visiteurs et délégués ;
- Le lieu d’habitation de la famille d’un commercial (attribuer plutôt cette zone) ;
- Les contacts dans le milieu médical et pharmaceutique (tel visiteur est le cousin de tel anesthésiste : il faudra lui octroyer le groupement hospitalier correspondant ou l’UGA) ;
- Les compétences spécifiques des visiteurs et délégués : si l’un d’entre eux maitrise mieux un aspect (par exemple la neurologie) il faudra en tenir compte dans la sectorisation.
Sectorisation manuelle : retouche d’une sectorisation automatique selon 2 critères : CA et nombre de transactions
Produire une sectorisation efficace et opérationnelle ne doit donc pas être un simple déroulé mathématique ; il ne peut en aucun cas s’agir de définir, à partir des différentes données, la meilleure couverture possible sans prendre en compte les acteurs du terrain avec un vécu et des spécificités (et qui sont en première ligne pour la mise en musique de la sectorisation).
L’entreprise est également soumise à des règles juridiques et par les contrats de travail. On doit retrouver ces contraintes dans la sectorisation finale : par exemple, si le contrat de travail précise que le visiteur ne doit pas dépasser un temps de route par jour, ou un nombre de nuitées hors domicile par mois, il faut impérativement l’intégrer.
Concernant la représentation cartographique, il convient aussi de travailler sur la bonne maille géographique, qui est souvent l’UGA. En cas de besoin, les solutions Articque proposent de travailler sur des découpages administratifs jusqu’à l’IRIS ou encore sur des zones spécifiques (par exemple les communes ou les IRIS d’un UGA).
Sectorisation automatique et ajustement manuel
On l’a vu ; une sectorisation efficace est avant tout le résultat d’un échange avec différents acteurs dont les directeurs du terrain : ils ont la connaissance des spécificités de leurs commerciaux et de l’historique des ventes.
Avec les solutions Articque, on réalise dans un premier temps une sectorisation automatique qui propose un idéal mathématique en fonction des objectifs et des contraintes. Mais ce n’est pas la solution parfaite car on ne tient pas en compte des spécificités des acteurs du terrain.
Optimisation d’une sectorisation
Cet exercice est réalisé avec la sectorisation manuelle pour les ajustements finaux : c’est le moyen de préserver tout l’historique des relations et affinités personnelles entre interlocuteurs (par exemple laisser telle pharmacie au visiteur X avec lequel elle a des relations privilégiées). C’est grâce à ces ajustements manuels que la sectorisation gagne en efficacité et en performance sur le terrain.
Tester, ajuster, choisir
Il ne faut jamais considérer qu’une sectorisation est finie ; elle doit évoluer et toujours s’appuyer sur les différentes remontées du terrain, pour faire face aux plus de cas de figure possible.
Cartes & Données Online et Articque Platform permettent de travailler en mode agile et de simuler différentes hypothèses. Ainsi, si un commercial part à la retraite, on peut très rapidement simuler les impacts et envisager une nouvelle organisation. C’est l’avantage lorsqu’on n’est pas dépendant d’une solution externe : on peut immédiatement prendre en compte les remontées du terrain pour ajuster un facteur qui n’avait pas été considéré correctement.
L’échange est le facteur clé de succès d’une bonne sectorisation qui doit être vivante et ne pas rester figée sur le résultat mathématique de la sectorisation automatique.
Valoriser l’expertise terrain et donner de l’autonomie aux directeurs régionaux
Fluidifier les échanges terrain/siège avec le Wizards
La sectorisation doit prendre en compte les connaissances du terrain et ne doit pas être un outil descendant du siège sans possibilité d’amendement. Les échanges doivent donc être la règle ; il faut faciliter la communication pour éviter de multiples allers/retours. C’est tout l’intérêt du Wizards tel qu’il a été pensé chez Articque.
Le siège définit une stratégie globale et met en place une sectorisation automatique puis rend autonomes les directeurs régionaux, grâce à un masque métier sur lequel chaque directeur aura la main (pour sa région) et pourra faire des ajustements. Il proposera sa simulation réalisée en quelques clics sur le Wizards (masque métier) au SFE qui validera ou non les propositions du directeur régional.
Avec les solutions Articque, le directeur régional propose sa simulation au SFE avec un rapport présentant les impacts de sa réorganisation : territoires modifiés, impacts avant/après, top 10 des plus gros clients impactés et bien d’autres informations de synthèse définies par le SFE via le Wizards.
On a donc 2 niveaux d’intervention mais un seul niveau de validation finale : le SFE au siège définit la stratégie globale, établit en fonction une sectorisation automatique et offre une marge de manœuvre aux directeurs régionaux avec le Wizards. Ceux-ci font les ajustements manuels sur leur territoire mais le SFE doit obligatoirement les valider.
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Calculer le potentiel selon les territoires
La réalisation (ou mise à jour) de la sectorisation nécessite de traiter des données CRM, les données GERS, ou encore des données socio-démographiques ou des données d’entreprises. Toutes ces data peuvent être projetées sur une cartographie pour visualiser le chiffre d’affaires réalisé sur le territoire ou encore géolocaliser des points (ex : pharmacies avec fiche au clic présentant le propriétaire, les embauches, …) et analyser ensuite le potentiel.
Pour cela, la meilleure solution est l’Atlas réalisable avec les solutions Articque, qui est une carte dynamique avec les KPi de l’entreprise. L’accès à cet Atlas se fait en fonction de droits géographiques ou hiérarchiques. Ainsi, un directeur régional qui se connecte pourra consulter son territoire (mais pas ceux des autres directeurs) avec l’ensemble de ses commerciaux et des KPI propres à son activité. Au siège en revanche, on a un accès France et l’ensemble des indicateurs ; on peut zoomer jusqu’au visiteur X.
Voir l’Atlas industrie pharmaceutique en pleine page
C’est au SFE de penser la carte dynamique pour que chacun puisse y retrouver des indicateurs pertinents. Ainsi, le terrain a à sa disposition un support opérationnel pour mettre en œuvre à son niveau la stratégie ; le directeur régional peut voir où les résultats sont à la traine pour proposer des actions correctives ou encore les zones de surperformance à dupliquer ailleurs.
Depuis l’Atlas, le Directeur peut demander une extraction au format Excel pour donner des informations à un commercial (par exemple mener une action en profondeur sur 3 UGA pour éviter l’érosion des parts de marché).
Une solution intéressante est aussi de donner aux visiteurs/délégués une licence de consultation : ils circuleront entre les curseurs, verront les différents éléments au niveau géographique, feront un focus sur leurs interlocuteurs du périmètre, visualiseront les prospects pour essayer d’avoir du chiffre d’affaires supplémentaire sur de nouveaux clients….
Les Atlas, avec accès sécurisés soumis à des droits hiérarchiques et géographiques, sont des solutions parfaites pour piloter l’activité, et sont donc complémentaires de la sectorisation. Toute modification de celle-ci est reportée facilement dans l’Atlas ; chaque niveau hiérarchique (direction, directeur régional, visiteur/délégué) a ainsi accès à un outil de pilotage facile et à jour, qui, grâce à la carte, donne une visualisation synthétique des résultats, puis permet ensuite de zoomer à des niveaux de détails très fins. On peut suivre les résultats par commercial (qui pourra accéder aux fiches contacts des clients / prospects et les compléter), par gamme de produits, par UGA, par région … L’Atlas est très précieux pour détecter des tendances et redresser la barre si nécessaire pour atteindre les objectifs.
Conclusion
La sectorisation est le cœur de l’activité quelle que soit la taille de la structure. Les outils Articque proposent de la visualiser sur une carte du territoire qui permet de mieux analyser les phénomènes, comprendre les dynamiques. La carte est aussi une excellente base d’échanges terrain/siège pour intégrer la connaissance des directeurs régionaux. Une sectorisation bien menée (et régulièrement revue) apporte :
- un environnement de travail plus serein pour les commerciaux ;
- plus de stabilité et moins de turnover ;
- des objectifs pertinents et justes ;
- pas de sentiment de subir la sectorisation, car tout peut être expliqué et justifié pour accompagner le changement au niveau de chaque visiteur ;
- plus d’efficacité et une limitation des coûts (déplacements optimisés, coûts de recrutement, …).
Adopter les solutions Articque, c’est aussi se donner les moyens d’être autonome et réactif pour faire rapidement des réajustements, ou prendre en considération un phénomène avant sa réalisation (ex : un départ à venir). On peut ainsi proposer au manager une nouvelle organisation temporaire en adéquation avec la réalité du terrain pour prendre le temps d’intégrer un nouvel interlocuteur et de le former.
La sectorisation n’est donc jamais définitive et il faut constamment tester, faire des simulations pour choisir la proposition optimale qui conviendra au siège comme au terrain. Enfin, il faut expliquer la sectorisation pour que chacun comprenne qu’elle garantit équité et cohérence des objectifs.
Avec Articque, non seulement on a à sa disposition de puissants outils d’analyse, mais en plus l’accompagnement est une philosophie de l’entreprise ; en cas de difficulté chaque client peut trouver une aide (support, entretiens trimestriels gratuits, formateurs…).
A propos de l’auteur : Nathalie Strauch
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